내가 전 직장에서 근무했었을 때 가장 먼저 읽은 책이 피터 드러커의 자기경영노트였다. 책이 약간 어렵기 때문에 처음 읽었을 땐 딱히 기억에 남는 것이 그리 많지 않다. 그런데 3번 정도를 읽었을 때 피터드러커라는 사람이 왜 대단한 사람인지, 기획자 혹은 경영자에게 이 책이 얼마나 중요한지 알게되었다.

간략하게 나마 자기경영노트를 읽고 내가 정리한 내용을 공유하고자 한다.

 

피터드러커의 자기경영노트
저자: 피터드러
출판사: 한국경제신문

피터드러커(1909. 11. 19 ~ 2005. 11. 11)는 작가이자 경영학자였으며 지식 노동자라는 개념을 고안하여 경영에서의 지식 노동의 생산성에 대해 고찰하였다. 최근 저서로는 프로페셔널의 조건, 성과를 향한 도전, 매니지먼트 세트, 실천하는 경영자, 마지막 통찰, 21세기 지식경영 등이 있다.

 

제1장 목표달성 능력의 습득방법

* 지식근로자가 목표를 달성하기 위해 할 습관적인 능력

① 목표를 달성하는 지식근로자들은 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 안다.

② 활동의 초점을 외부 세계에 맞춘다. 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과에 연결시킨다.

③ 강점을 바탕으로 성과를 낸다.

④ 우월한 성과가 월등한 결과로 연결 될 수 있는 몇몇 주요 부문에 집중한다. 업무의 우선 순위를 스스로 결정하고 고수한다.

⑤ 올바른 순서에 근거한 체계적 절차에 따라 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다.

 

제2장 자신의 시간을 관리하는 방법

시간관리는 다음의 3단계의 프로세스로 요약할 수 있다.
시간을 기록한다. – 시간을 관리한다. – 시간을 통합한다.

1) 실제사용 시간을 진단
효율적인 시간관리를 위해서는 먼저 시간이 실제 어디에 사용되고 있는지를 파악해야 하는데 기억만으로는 시간이 얼마나 결과했는지 알 수 없기 때문에 지식근로자들은 시간이 어떻게 사용되고 있는지 기록할 필요가 있다. 그래서 첫째로 시간을 낭비하게 만드는 일들을 제거해야 하고 둘째로 자신만이 잘 할 수 있는 일이 아닌 다른 사람도 할 수 있는 일은 권한위양을 해야한다. 그리고 셋째로 목표달성에 도움도 되지 않으면서 시간만 낭비하게 되는 일을 제거 또는 수정해야 한다.

2) 시간 낭비 요인을 제거
첫째로 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 결여에서 오는 시간 낭비 요인을 파악해야 한다.반복해서 일어나는 위기는 언제나 예견할 수 있기 때문에 이에 대해 예방 조치를 취하거나 사무직원들이 처리할 수 있도록 절차적 업무로 전환시켜야 한다.
둘째로 시간 낭비는 종종 인력 과잉의 결과다.직원들이 일 자체보다 그들 사이에 상호작용 하는데 더욱더 많은 시간을 소비하는 경우 사람들은 성과를 올리는데 수단이 되는 것이 아니라 방해가 되고 있는 것이다.
셋째로 시간 낭비의 또 한 가지 요인은 조직구조상의 결함이다. 예를 들어, 경영자들이 회의에 많은 시간을 할애한다면 이는 명백하다.
넷째로 정보와 관련된 기능 장애 또한 시간 낭비의 커다란 요인이다.

3) 자유재량 시간을 통합
시간을 기록과 분석을 통해 관리하는 지식근로자는 자신의 중요한 일에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는지 파악할 수 있다. 그래서 이를 통해 방해받지 않는 상당히 연속적인 시간을 통합할 필요가 있다.

 

제3장 공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법

공헌에 초점을 맞추는 것은 목표달성을 위한 가장 중요한 열쇠다. 그 사람의 직함과 지위가 아무리 당당한 것이라도 공헌과 책임보다는 자기가 들이는 노력에만 초점을 맞추고 부하들에 대한 권한을 중시하는 사람은 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않는다.

1) 지식근로자는 스스로 몰입한다.
내가 무엇을 공헌할 수 있을까?라고 스스로 질문하는 것은 지금까지 직무상 사용되지 않았던 잠재력을 개발하려는 것이다. 많은 경우, 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 최대 공헌 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음이 종종 발견되었다.

첫째로 조직의 직접적인 결과는 매우 중요하며 원칙적으로 분명하게 측정할 수 있다. 둘째로 가치창출에 대한 몰입이 필요하고 가치를 지속적으로 재확인할 필요가 있다. 그래서 조직은 항상 ‘우리 조직의 존재 이유는 이것입니다’라고 말할 수 있는 분명한 목적을 가지고 있어야 한다. 셋째로 조직은 인적 자원의 수준을 꾸준하게 향상시켜야 한다.

지식근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여 때문이다. 현재의 자리로 옮기기 전의 직위에서 성공적으로 해왔던 방식과 똑같은 방식으로 일을 계속하는 지식근로자는 대부분 실패하게 마련이다. 그 이유는 자신이 공헌해야 할 목표 그 자체가 변할 뿐만 아니라 성과영역 사이의 상대적인 중요성도 변하기 때문이다.

2) 지식근로자로 하여금 목표를 달성하게 하는 방법
당신이 우리 조직에 공헌해야 할 몫을 다하기 위해 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가? 당신은 언제, 어떻게, 그리고 어떤 형태의 나의 공헌을 필요로 하는가?

3) 올바른 인간관계
성과를 내는 지식근로자들이 좋은 인간관계를 유지하는 것은 자신들의 공헌에 초점을 맞추고 나아가 다른 사람들과 관계에서 공헌할 부분에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들은 생산적인 인간관계를 형성한다.

나는 어떤 분야에서 자기계발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 달성하기 위해서, 나는 어떤 지식과 기술을 터득해야 하는가? 나의 강점 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?

일반적으로 지식근로자는 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그는 위대한 존재로 성장할 것이다.

 

제4장 강점을 활용하는 방법

1) 강점에 기초한 인력배치

강점을 활용해 생산성을 올리는 문제와 관련해 가장 먼저 부딪치는 분야는 인적 자원의 배치다. 인적 자원 배치에 대한 의사 결정을 내릴 때, 대상자의 단점을 최소화하기 위해서가 아니라 강점을 최대화하기 위한 결정을 내려야 한다. 따라서, 인사배치를 할 때 한 가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 인재를 찾아야지, 모든 것을 두루 잘 하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안 된다. 그래서 다음과 같은 질문을 해야 한다. ‘그가 아주 잘 할 수 있는 일은 무엇인가?’

-불가능한 직무, 즉 그저 정상적인 인간을 위한 것이 아닌 직무가 등장하지 않도록 항상 경계를 해야한다. 어떤 직무가 잇따라 두세 사람을 좌절시킨다면 그 직무는 인간이 맡기에는 부적합한 것이라고 판단해야 한다.
-각각의 직무 목표수준을 높고도 여유 있게 설계하는 것이다. 각각의 직무가 처음부터 범위가 넓고 수준이 높을 때, 그것은 구성원들로 하여금 상황 변화에 따른 새로운 요구 수준에 도달할 수 있도록 해준다.
-직무가 요구하는 실체 파악에 앞서 그 사람이 무엇을 할 수 있는지부터 고민해야 한다.
목표를 달성하는 최고경영자는 강점을 확보하려면 약점을 참고 견딜 수 밖에 없다는 사실을 안다.

2) 상사의 강점을 활용하는 방법
목표를 달성하는 지식근로자는 자기 상사의 강점을 활용한다. 상사의 강점을 활용함으로써 부하는 그 자신이 해야 할 공헌에 초점을 맞출 수 있기 때문이다. 따라서 부하는 상사와 관련해서 다음과 같은 질문을 해야한다. ‘나의 상사가 정말 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?’, ‘그가 자신의 강점을 활용하기 위해 알아야 할 것은 무엇인가?’, ‘그가 성과를 올리도록 하기 위해 내가 도와줄 것은 무엇인가?’

3) 자신을 목표달성 능력이 있는 사람으로 만드는 방법

성과를 창출하는 사람들은 자신들이 잘 할 수 있는 업무를 더욱 생산성 있게 만든다. 따라서 내가 ‘내가 무엇을 할 수 있는가?’라는 질문에서부터 시작한다면 나 자신의 시간과 자원으로 할 수 있는 일보다도 실질적으로 훨씬 더 많은 일을 할 수 있을 것이다. 따라서 목표를 달성하기 위해 사람은 자기가 잘 할 수 있다고 생각하는 그것을 바탕으로 추진해야 하고, 그것도 자기가 가장 잘 하는 것으로 추친해야 한다. 강점에 초점을 맞추고, 약점이 그 하나의 강점을 충분히 발휘하는 데 방해가 되지 않는 한 무시해야만 한다.

 

제5장 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법
목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다. 단순히 바쁘기만 한 업무 대신에 결과를 산출하고자 하는 업무에 힘을 쏟을수록 지속적인 노력을 기울여야만 한다. 그리고 인간의 위대한 다양성을 생산적으로 사용하기 위해서는 개개인들의 다양한 능력을 한 가지 과업에 집중시켜야 한다.
1) 지나간 것은 잊어라
지식근로자의 노력을 집중시키기 위한 제1의 법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거와 단절하는 것이다. 더 이상 성과를 기대할 수 없게 된 과거로부터 내려온 활동이나 일을 잘라냄으로써 과거로부터의 속박을 제한하기 위해 노력해야 한다.
2) 먼저 우선순위를 정하라
우선순위와 2차 순위를 결정할 때 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기다. 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택해야 하고 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰야 한다. 그리고 자신의 독자적인 방향을 선택해야지 인기를 누리고 있는 것에 편승하면 안 된다. 또한 무난하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라, 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 좀 더 높은 목표를 노려야 한다.
우선순위나 2차 순위의 결정은 항상 현실의 불빛 속에서 재검토되어야 하고, 또다시 수정되지 않으면 안 된다. 사실, 우선순위가 높은 과업을 실행하는 동안 다음에 추진할 우선순위와 2차 순위는 항상 바뀌게 마련이다.

 

제6장 의사결정 과정에 영향을 주는 방법

목표를 달성하는 사람들은 지나치게 많은 의사결정을 내리지 않는다. 그들은 중요한 의사결정에 집중한다. 문제를 해결하는 것보다는 전략적이고 근본적인 것에 대해 깊이 생각한다.

1) 문제의 성격을 인식하는 것으로서, 다루어야 할 문제는 새로운 원칙을 확립하는 의사결정을 통해서만 해결될 수 있다.

– 개별적인 사건은 단지 하나의 증후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제가 있다.
– 특정 조직에 있어서는 특수한 문제이지만, 실제로는 일반적인 문제가 있다.
– 진정 예외적이며 참으로 특수한 문제가 있다.
– 새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 예고해주는 초기 증후가 있다. 이 문제는 의사결정 과정에서 취급해야 할 마지막 범주에 속한다.
– 성과를 올리는 의사결정자는 언제나 처음부터 문제가 일반적인 것이라고 전제해야 한다. 또한 언제나 주의를 끄는 문제는 실제로는 증상의 하나에 지나지 않는다고 생각해야 한다. 진정한 문제를 찾아내야 한다. 단순히 증상만을 치료하는 데 만족해서는 안 된다. 그리고 만약 문제가 정말로 특수한 것으로 밝혀지면 이것이 새로운 기본적인 문제를 미리 예고하는 것이 아닌지, 그리고 그 특수하게 보이는 문제도 새로운 일반적인 문제의 제1호가 아닌지 의심해야 한다.

2) 명세서를 규정해야 한다.
– 경제조건: 의사결정이 도달하고자 하는 목표는 무엇인가? 그것이 얻고자 하는 최소한의 목표는 무엇인가? 그것이 만족시키고자 하는 조건은 무엇인가?(p.170)
– 경제조건은 간결하고 명확하게 표명될수록 그 의사결정은 진정 목표를 달성하는 것이 될 확률이 높아지고, 목표를 달성할 가능성도 더욱 높아진다. 경제조건은 대체로 ‘이 문제를 해결하기 위해 최소한 필요한 것은 무엇인가?’라는 방식의 질문을 통해 파악할 수 있다.

3) 타협을 해야 한다는 이유 때문에, 무엇이 수락 가능한지가 아니라 무엇이 올바른 지를 먼저 판단해야 한다.

4) 실행방법을 구체화한다.
– 이 결정을 알아야 하는 사람은 누구인가? 어떤 행동을 해야 하는가? 누가 그것을 해야 하는가? 그 행동을 해야 할 사람이 그것을 할 수 있도록 하기 위해 어떤 조치를 취해야만 하는가?

5) 피드백 활동을 의사결정 과정에 포함시키고, 의사결정이 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동결과를 지속적으로 비교해야만 한다.
– 스스로 현장에 나서서 직접 눈으로 확인하는 것을 게을리하면 훨씬 전에 합리적이지 않은 것으로 판명된 행동에 집착하게 된다. 따라서 의사결정자는 피드백을 하기 위한 조직적인 정보를 필요로 한다. 의사결정자는 보고서와 숫자를 받아보아야 한다. 피드백 방법을 수립하지 않으면 쓸모없는 독단주의자로 전락했음을 깨닫고, 그 때문에 목표를 달성할 수 없음을 알고 한탄하게 될 것이다.

 

제7장 목표를 달성하는 의사결정 방법

의사결정에 관해서 중요한 것은 먼저 사실을 파악하는 것이다. 그러나 목표달성에 유용한 의사결정을 하는 지식근로자들은 견해로부터 출발한다. 그러나 이것은 전혀 문제가 되지 않는다. 중요한 것은 사실을 결정하기 위한 유의성 기준, 특히 적절한 평가 기준이다. 적절한 평가기준을 찾는 최선의 방법은 자신이 직접 나가서 피드백을 해보는 것이다. 의사결정 전에 하는 것이 다름아닌 피드백이다.

의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 말아야 한다. 반대의견은 의사결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막는 유일한 방법이고 의사결정에 대한 대안을 제공할 수 있게 해준다. 그리고 무엇보다 반대의견은 상상력을 자극하기 위해 필요하다.

올바른 의사결정을 하기 위한 행동지침은 2가지다. 만약, 비교 결과가 이익이 원가와 위험보다 훨씬 더 크면 행동하라. 그러나 비교가 불분명한 경우 둘 중에 하나를 선택한다. 그러나 양다리를 걸치거나 타협을 해서는 안 된다. 어중간한 결정은 언제나 잘못되게 마련이고, 그것은 최소한의 명세서, 즉 최소한의 경계조건을 만족시키지 못하는 단 하나의 확실한 행동이다.

‘한번 더 검토해보자’는 유혹에 빠져서는 안 된다. 자신의 결단력 부족을 은폐하기 위해 우수한 사람들의 시간을 낭비해서는 안 된다. 그러나 특별한 이유 없이 걱정되고 불안하고 성가신 느낌이 들면 의사결정을 중단해야 한다. 열 번 중 한 번쯤은 가장 중요한 사실을 간과하는 경우가 생기기 때문이다.

 

제8장 지식근로자의 현실적 방법

현대 사회에서는 경영자가 아닌 많은 사람들도 지식근로자가 되고 있다. 왜냐하면 우리가 지난 몇 년 간 경험했듯이, 지식에 기반을 둔 조직은 책임 있는 지위, 의사결정 하는 지위, 권한을 갖는 지위에 경영자들뿐 아니라 독자적으로 공헌을 하는 전문가들 또한 필요하기 때문이다.

지위나 지식을 이용해 일상 업무를 수행하는 과정에서, 조직 전체의 성과와 결과에 중요한 영향을 미치는 의사결정을 해야하는 지식근로자, 관리자, 또는 개인 전문가를 경영자라고 부른다.
*지식근로자의 네 가지 현실
1. 지식근로자는 다른 사람들을 위해 시간을 할애하는 경우가 많다.
2. 지식근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상업무’에 쫓겨다닐 운명에 처한다. 따라서 지식근로자가 필요로 하는 것은 정말 중요한 일, 조직에 공헌하고 결과를 얻을 수 있는 과업에 자신을 몰입하도록 하는 판단 기준이다.
3. 지식근로자는 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 비로소 지식근로자로서 목적을 달성하게 된다.
4. 지식근로자는 조직의 내부에 존재한다. 그러나 의사결정자는 기업의 안이 아니라 밖에 존재한다. 따라서 지식근로자는 외부 현실에 직접 접근하기 위해 특별한 노력을 기울여야 한다.
조직에 관련된 중요하고도 의미 있는 외부의 사건들은 종종 계량화할 수 없는 질적인 것이 있다. 이들 사건은 계량화될 때까지 사실들이 아니다. 무엇을 사실이라고 할 수 있으려면 누군가가 정의를 내리고 분류하고 타당성을 인정한 것이어야 하기 때문이다. 따라서 무엇을 계량화하기 위해서는 우선 개념이 있어야 한다. 무한하고 복잡한 현상들로부터 구체적인 변수를 추출해내고, 그 다음에 그것에 이름을 붙이고, 마지막으로 그 숫자를 셀 수 있어야 한다.
외부에서 일어나는 진정한 중요한 사건은 ‘추세’가 아니라 ‘추세의 변화’이다. 외부 추세의 변화는 궁극적으로 조직의 성패, 그리고 조직이 기울인 노력의 성패를 결정한다. 그리고 그러한 변화는 지각되어야 한다. 따라서 외부의 상황에 더 많은 시간을 할애해야 한다.

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